När jag för många år sedan tillträdde som informationschef för ett bolag fick jag tidigt kontakt med den dåvarande miljöchefen. Vi talade om vikten av redig och tydlig miljökommunikation och hur samarbetet mellan våra två funktioner skulle formas kring bolagets kommande miljöredovisning (ja, det var på den tiden). Hen avslutade samtalet med att säga; ”Jag har ställt samman en lista över våra ”hot spots” och inte bara dem som berör miljöfrågor, tänker att den kan vara bra för dig att ha”.
Jag kan utan tvekan säga att den listan, i all sin enkelhet, var det bästa stöd jag där och då kunde få för att förbereda mig och min organisation för det som komma kunde…och som också kom. Ofta en fredag efter klockan 14. Idag använder vi begrepp som ”issues management” och krisberedskap med underlag i form av riskanalyser illustrerade med rutor och fält i flerfärg. Och många fler funktioner ända upp till styrelsenivå är inblandade i diskussioner och framtagande.
Olyckan till trots flyter hanteringen på och det blir bra kriskommunikation istället för en kommunikativ kris.
Och visst har både krisberedskapen och kommunikationen på många håll blivit bättre, framför allt kring frågor kopplade till risker och hantering av yttre miljö och arbetsmiljö. Vid olyckor kickar krisorganisationen in med den primära uppgiften att rädda liv och minimera skador. I de flesta fall, dock tyvärr inte i alla, är organisationen också linjerad och samövad med lokal och central kommunikationsfunktion. Olyckan till trots flyter hanteringen på och det blir bra kriskommunikation istället för en kommunikativ kris.
Men när det kommer till de så kallade mjukare frågorna ser det annorlunda ut. I frågor som rör ekonomi, missförhållanden, brott mot lagar och regler men också mot interna policys och uppförandekoder lyser den formella krisorganisationen med sin frånvaro, tunnelseende och tankebubblor är legio och den kommunikativa krisen blir verklighet. Det finns inga genvägar. Lösningen heter övning, övning, övning.
Lösningen heter övning, övning, övning.
Genom att regelbundet (viktigt!) samla krisorganisationen och träna kring förberedda scenarios skapas ökad förståelse för medielogiken och de processer och krafter som sätts i spel. Men framför allt lär deltagarna känna varandra och varandras färdigheter och ges på så sätt möjlighet att utveckla den tillit som är grundbulten för en lyckad krishanteringen.
Inte sällan faller det på kommunikatörens lott – eftersom hen ständigt har örat mot rälsen samt kunskap och erfarenhet om medielogik och beteende – att dra i krissnöret. Inte sällan blir varningen nerspelad. Inte sällan får det trista konsekvenser. En sammansvetsad och välövad krisgrupp kan råda bot på det.
En sammansvetsad och välövad krisgrupp kan råda bot på det.
Det kan tyckas självklart men med det senaste årets händelser färskt i minnet kan man konstatera att det ofta är oenigheten kring just frågan om det är kris eller inte som ställer till det.
Ett enkelt rättesnöre, en lista i all sin enkelhet, är frågorna här nedan. Om du svarar ”ja” på någon av frågorna, utgå då från att det är kris. Och om du trots det är osäker på om det är en kris, agera som att det vore kris!
- Har en händelse/incident inträffat oväntad och utan förvarning?
- Finns det risk för skada på människa och/eller miljö?
- Finns det risk för skada på för verksamheten viktiga tillgångar?
- Har normala funktioner inom verksamheten skadats (t.ex. produktion, kundleveranser, löneutbetalningar)
- Finns det risk för negativt medialt intresse (inkl. sociala medier)?
- Finns det risk för skada för verksamhetens varumärke och rykte?
- Finns det risk för långtgående skada för verksamhetens intjäning?
- Uttrycker medarbetare och chefer starka känslor med anledning av händelsen så som sorg, ilska eller rädsla?
Denna text publicerades första gången mars 2019 på Marcela Sylvanders Linkedin.
